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[꼬레 아페르 109호] HR 포인트: 밀레니얼을 잡아라!

글. 육미나 대표, 솔비스트 월드와이드의 육미나 대표는 임원 및 중간관리자 채용 분야에서 약 20여 년간 경력을 쌓았으며 중소기업 대상 조직문화 및 인사컨설팅 분야로 업무 영역을 확장하고 있다.

세대 갈등을 파악하기 위한 가치관의 파악

하버드 대학교수이자 저명한 심리학자인 밀턴 로키치(Milton Rokeach)에 따르면 가치관은 태도, 성격, 동기 유발 등의 이해를 위한 기초이며, 개인의 특정한 행동이나 존재 양식(Specific mode of conductor and state of existence)이 그 정반대의 행동이나 존재 양식(opposite mode of conductor and state of existence)보다 옳다고 생각하는 관념으로 정의된다. 그러한 생각은 개인적인 혹은 사회적인 측면에서 더 바람직하다는 기본적인 신념을 나타낸 것이다.

‘밀레니얼 세대 (Millennial Generation)’라는 단어가 처음 등장한 건 인구통계학자인 닐 하우(Neil Howe)와 윌리엄 스트라우스(William Strauss)의 저서 <세대 Generation>였다. 그 후 2000년, <밀레니얼 세대의 부상 Millennials Rising>이 출간되면서 널리 알려지게 되었다. 이것이 계기가 되어 ‘밀레니얼 세대’에 대한 본격적인 관찰과 그 세대에 대한 조직관리방안을 연구하기 시작했다. 현재 기술 발전의 가속화가 진행되고 시간이 지나 세대교체가 이루어지고 있다.

온라인 마케팅 담당자였던 김 대리(1993년생)는 마케팅 에이전시와 전략미팅 중 일어나며 이렇게 대답을 했다. “이제 맡은 부분에 대한 내용은 전달 드렸고, 나머지는 이사님과 대표님이 마무리하시면 되겠습니다. 친구와 저녁 약속이 있어 그만 일어나야 할 것 같습니다.” 그 미팅에 함께 참여했던 업체 대표이사와 신규 조직 세팅 컨설팅을 맡고 있던 필자는 김 대리의 행동과 언행에 매우 크게 당황을 했다. 386 세대(1960-1969년)의 대표이사와 X세대(1970-1980년)인 필자는 기성세대로서 어떻게 이 상황을 이해해야 할지, 어떻게 조직을 세트업(Set up)해야 할지 매우 난감했던 사례였다.

이러한 가치관 갈등의 역기능으로 인해 조직 내 목표 의식이 결여되고, 집단 응집력이 훼손되어 조직원 간의 심리적 안정감에 위협이 되기도 하고, 또한 적대감과 공격적 행동이 증가할 수 있다. 이러한 혼란과 분열은 결국 조직 내 에너지를 분산 시켜 조직 효과성에 매우 큰 부정적인 영향력을 미칠 수 있다. 그렇기 때문에 조직 행동 연구에 매우 중요한 위치를 차지하고 있다.

조직문화를 이끄는 밀레니얼 세대의 분석

작년 대기업 임원 승진에 30대 임원 비율은 5%가 넘었고, 국내 몇몇 대기업에서는 역 멘토링(Reverse Mentoring)으로 ‘임원을 가르치는 신입사원’, ‘임원이 신입사원에게 한 수 배운다.’ 등의 소리까지 나오고 있다. 현재 밀레니얼 세대들은 기업 현장 실무를 담당하는 주역이 되었고, 이렇듯 인사 분야에서 밀레니얼 세대에 대한 조직문화의 가치관 갈등에 대해 조직관리자들은 <밀레니얼 세대들의 특징>을 먼저 분석할 필요가 있다.

1. ‘Flat Organization rather than An hierarchy’ 수평적이고 자율적인 분위기에서 창의적으로 일하고 싶어 하며 그 직무에 집중하고, 집중된 업무에 있어서만큼은 연공과 상관없이 인정 보상받기를 원한다.
2. 'Focusing on Myself’ 모든 일에 있어서 성공과 행복의 기준은 ‘나’에 있고 여기에서 일의 의미와 동기부여를 찾는다.
3. ‘24 hour connected’ 각종 SNS에 24시 연결되어 있어 대부분의 매체에 익숙하다.
4. ‘Work Balance’ 일과 삶의 균형을 추구한다. 업무 시간 외에 또는 주말에 그들의 개인적인 삶과 행복을 추구한다.
5. ‘Highly Desired for developing career through Learning’ 영원한 직장이 보장되지 않는다는 것을 알고 있는 이 세대는 미래를 위해 끊임없이 배우고 본인의 커리어를 성장시키고자 하는 배움의 욕구가 매우 크다.
6. ‘Nomad’ 유목민이란 뜻으로 디지털 기기를 들고 다니며 시공간의 제약을 받지 않고 자유롭게 일하는 사람이다. 제한된 가치와 삶의 방식에 매달리지 않고 끊임없이 자신을 바꾸어 가며 일하는 사람으로 회사의 가치와 비전이 나와 맞지 않으면 언제든지 떠날 수 있는 세대이다.

위와 같은 특징을 가지고 있는 밀레니얼 세대의 인재들을 확보〮유지하기 위해 특히나 이슈가 되는 관리자의 리더십과 및 인사관리 방안 중 임금파트 부분에 있어서 어떻게 준비해야 할까?

1. 리더십(Leadership) 측면- 위에서 언급된 밀레니얼 세대의 특징 1, 2, 5번의 특징을 고려한다면 로버트 하우스(Robert House)의 ‘경로-목표이론’으로 리더의 행위가 추종자들의 동기를 유발할 수 있으려면 추종자들의 목표성취에 방해가 되는 요소들을 제거해 주고 그들이 필요로 하는 지원과 도움을 줄 수 있어야 하며, 그 목표성취와 그에 따른 유의한 보상을 연결시켜 줘야 한다고 주장하고 있다. 후원적 리더십(supportive leadership), 참여적 리더십(participate leadership), 성취 지향적 리더십(achievement oriented leadership)을 발휘하여 조직의 효과성을 높이는 것도 좋은 예가 될 것이다.
2. 임금체계(wage structure) 측면- 연공과 상관없이 보상받기를 원하며, 나 중심의 문화가 뚜렷한 특징을 고려할 때 <동일 노동-동일 임금의 이상 실현> 측면과 <임금의 공정성 제고> 측면, <임금 결정의 객관화> 측면에서 직무급(Job-based pay)의 도입이 필요하다고 본다.

새로운 세대를 맞이하는 자세

새로운 세대에 기업의 미래가 달려 있다고 말하는 경영자들은 이미 하나둘씩 새로운 세대를 위한 준비를 실행하고 있다. 현재 경영자들을 포함한 이전 세대의 관리자들에게는 그들의 문제를 단순하게 여기지 않기 위해 그들의 가치관을 이해하고 조직문화에 스며들게 만들 수 있는 리더십이 필요하다. 그들의 입장을 이해하기 위한 ERPT(Employee Relationship Planning Table) 관리를 통해 각 세대와 포지션별 특징들을 고려하여 그들이 스스로 관리에 참여할 수 있는 플랫폼을 구축해야 할 필요성이 있다. 이것이 차세대 직원들에 대한 관리와 참여를 이끄는 시발점이 될 것이다.